Gestion de projet
Mes études m'ont mené à initier ou participer à de nombreux projets, et donc de parfois prendre à charge leur gestion. Bien que j'aie eu de nombreux apports théoriques, c'est bien par l'expérimentation que j'ai acquis des compétences et de l'expérience.
Il y a certes des notions techniques bien précises, telles que la maitrise des coûts, des délais et de la qualité, ou la gouvernance opérationnelle (traditionnelle ou agile). Cela dit, la gestion de projet est, selon moi, une expérience profondément humaine et nécessite avant tout des compétences relationnelles.
Outre la capacité à fixer des jalons (agiles ou en cascade), ainsi que planifier et exécuter, j'ai également développé une intelligence relationnelle me permettant d'être en empathie avec les personnes avec lesquelles je travaille. Dès lors, je peux rapidement cerner leurs attentes et besoins, ce qui est primordial dans l'optique d'être impliqué·e et efficace.
D'autre part, j'ai appris qu'il est essentiel de mettre toutes les ressources (matérielles, humaines, temporelles, ...) à disposition et de donner de la reconnaissance (qui est bien souvent le premier besoin).
Si un cadre commun est fondamental, il est aussi nécessaire de s'adapter individuellement à chaque membre d'une équipe, car chacun·e est unique et fonctionne différemment. Le tout est d'instaurer un climat de collaboration et non pas de compétition.
En finalité, gérer un projet est avant tout une question de leadership. Bien que l'on puisse penser qu'un·e chef·fe de projet exige des demandes, le plus souvent, il/elle les écoute.
Lectures notoires
Travaux d'études
Principales connaissances
Se responsabiliser et se responsabiliser
Lorsqu'il pleut, nous avons deux choix : nous plaindre ou prendre un parapluie (c'est aussi vrai que certain·es font les deux).
Être proactif, c'est prendre le parapluie, c'est se responsabiliser. Selon Stephen Covey, la proactivité s'oppose à la réactivité. Être réactif c'est subir son environnement, alors qu'être proactif c'est augmenter son influence sur son environnement.
Et se responsabiliser (de ce qui nous arrive, tout au moins de la manière dont on le gère) est la plus grande forme de proactivité.
Il y a les personnes qui dirigent et celles qui inspirent. Pour moi, un·e chef·fe de projet inspirant·e est humble, positif·ve, sait s'excuser et se responsabilise. Il/elle manage par l'exemplarité et la congruence.
Offrir une forte identité
L'un de nos besoins fondamentaux est celui d'appartenance. Nous aimons créer et rejoindre des groupes.
Dans cette optique, j'ai appris qu'un·e manager doit bien cerner les valeurs individuelles de ses collaborateur·rices, afin d'en extraire des valeurs communes à l'équipe et créer autour d'elles une forme de tribu, engagée et solidaire.
Le/la manager n'est pas garant du pouvoir, mais de l'émergence collective. Si j'ai parlé, plus haut, de l'importance de se responsabiliser, dans une posture de chef·fe de projet, il convient également de responsabiliser.
Un·e manager se doit d'être tolérent·e mais honnête, notamment en faisant des feedbacks bienveillants à ses collaborateur·rices. Son but n'est pas de punir ou moraliser, bien au contraire. Il est de responsabiliser et faire confiance. Et cela passe par la transparence, l'autonomie et la bienveillance.
Chercher à comprendre, pas à juger
Tout a une raison d'être est résulte d'un effet de causalité. Même si nous ne sommes pas omniscient·es et ne pouvons donc pas tout comprendre "subjectivement", il est de notre ressort d'être le plus objectif possible.
Et cela passe, selon moi, par la quête de compréhension. Le jugement est un piège dans lequel nous tombons bien trop facilement (et qui ne nous apaise pas), alors que la compréhension, parfois plus difficile (surtout lorsque les émotions sont trop impliquées), offre un regard nouveau et pertinent. Cette dernière exige de l'empathie, de regarder au travers du prisme d'autrui et non du sien.
Il faut chercher à comprendre l'autre avant de chercher à être compris·e.
Être un·e leader c'est être à l'écoute
Comprendre les valeurs profondes, générer de l'enthousiasme, complimenter, féliciter, encourager, sourire, s'intéresser, se responsabiliser et responsabiliser ... Telles sont, selon moi, les qualités d'un·e bon·ne leader, et telles devraient être les qualités d'un·e bon·ne manager (ou chef·fe de projet).
Lorsque je coachais de jeunes basketteurs, je me suis aperçu que le meilleur moyen de faire en sorte qu'ils se concentrent lorsqu'ils étaient dissipés était de les complimenter. En focalisant mon attention sur ce qu'ils faisaient de bien plutôt que sur leur manque de concentration, ils souhaitaient, dès lors, être à la hauteur des éloges que je leur faisais. La punition n'avait pas cet impact. Pour moi, il en va de même dans le management d'équipe.